以下将借由沃尔玛相对于 Kmart 、戴尔电脑相对于惠普科技利润表的比较，探讨许多与竞争力相关的管理问题。

　　由营收及获利持续增长看竞争力

　　沃尔玛的竞争力主要来自它持续增长的动力，而营收获利的增长动力来自新店的不断拓展，同时也能维持旧店营收获利的合理增长。 1971 年，沃尔玛在美国境内只有 24 家店； 2006 年则增加到 3800 家店，平均每年开设 107 家。沃尔玛的国际展店行动开始较晚， 1993 年在美国境外只有 10 家店，到了 2006 年则增加到 2285 家店，平均每年开设 175 家。这几年沃尔玛在欧洲开店的策略有所修正，由于欧洲市场较为成熟，加上许多环境保护的限制，目前沃尔玛以购并既有的欧洲通路商为主，不再倚赖自建卖场。因此每一次成功的购并案，都造成开店数的剧增。

　　随着快速展店，沃尔玛的营收急剧增加，由 1971 年的 4400 万美元，增加到 2006 年的 3124 亿美元；沃尔玛的获利也由 1971 年的 200 万美元，增加到 2006 年的 112 亿美元。自 1971 年至 2006 年，沃尔玛的平均销售增长率为 31.2 ％，最高曾到达 77 ％；从 1996 年至 2006 年，沃尔玛的平均销售年增长率约为 13.4 ％，最低为 2006 年的 9.5 ％，已有持续减缓的趋势。在如此快的展店速度下，如何做到增长而不紊乱，这有赖于沃尔玛妥善控制流动资产与流动负债的增长（即营运资金）。自 1971 年到 2006 年，沃尔玛的年获利增长率平均约为 27.4 ％，最高曾达 119 ％，唯一一次的获利衰退是 1985 年的－ 27 ％。

　　分析沃尔玛的利润表时，必须特别注意一点，假若展店无法带动总体营收增长，或营收增长无法造成获利增加，那么沃尔玛的营运就不正常。

　　通常我们也会看沃尔玛的旧店营收是否能保持持续增长，若出现新店稀释旧店营收增长的情形，便必须提高警觉。沃尔玛的营收增长主要分两个阶段： 1971 年至 1992 年，这段时期为沃尔玛的稳定增长阶段； 1995 年后，沃尔玛进入了快速增长阶段。沃尔玛未来的增长将主要来自国际市场上业务的拓展（购买土地、店面、设备等）。

　　相对于沃尔玛的营收与获利持续快速增长， Kmart 的营收自 20 世纪 90 年代起呈现增长与衰退夹杂的不稳定状况， 2000 年起因关闭亏损店面，营收更逐年衰退。由于关店及营收衰退， Kmart 的获利自 2000 年起也呈现连年亏损的局面。 2002 年更出现高达 32.62 亿美元的巨额损失。由此可见，长期稳定的营收及获利增长，是企业竞争力的最具体表现。

　　2004 年 11 月， Kmart 收购了美国 Sears 零售集团，成为美国第三大零售业者，Kmart 的营收和净利都有逐渐上升的趋势，可见它的经营情况在逐渐地转好。未来，则要持续注意 Kmart 能不能维持稳定的增长了。

　　由每人营业额增长看竞争力

　　持续的营收增长，是具有竞争力的重要指标。以美国第二大零售商家得宝（ Home Depot ）（主力业务是家庭 DIY 用品）为例，营收增长是家得宝经营的重点，它更以每人所创造的营业额，作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标的引导下，家得宝认为员工应该在第一线协助顾客购物，增加每个员工创造的营业额。顾客为了结账而大排长龙，对公司与顾客都没有附加价值。因此，家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”（顾客自行挑选商品并至无人柜台刷信用卡结账），目前每年以自助式结账完成的交易约 1.2 亿美元，已有 1272 个卖场采用此结账方式，在节假日可以使平均结账时间减少约 40 ％。家得宝也十分重视购物环境的改善，近几年积极进行店内改装（加强灯光照明、更新货物陈列方式、加强标示的明确性等）。家得宝衡量装修后的卖场销售区，较未装修前销售额增长 40 ％。

　　由家得宝的这些作为，可以看出它十分强调以财报数据作为内部管理的参考；而每个员工创造的营业额，更可作为企业竞争力的重要衡量指标。

　　沃尔玛的成本控制

　　沃尔玛创办人沃尔顿认为，达到顾客满意的方法，最重要的就是做到价廉物美，也就是“每日低价”（ everyday low price ）。因此，沃尔玛成本控制的能力，是其竞争力的核心。

　　如何衡量成本控制的能力呢？以零售业而言，不外乎采购得便宜，销售和管理费用低。可惜的是，通过利润表上的数字，无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于 Kmart 。例如 1995 年至 1999 年之间，沃尔玛的销售成本约占销售收入的 80 ％，而 Kmart 为 78 ％（请参阅图 5-5 ）。这个比率不能直接用来比较二者采购成本的差异，理由是沃尔玛的采购成本可能比 Kmart 低，但是因为定价比 Kmart 低，所以销售成本占销售收入的比率反而较 Kmart 高。事实上，如果由毛利率（毛利÷营收）的变化（请参阅图 5-6 ）来看，沃尔玛在 20 世纪 90 年代的毛利率低于 Kmart ，反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外，沃尔玛的毛利率从 1970 年的 27 ％左右，一路下降到 20 ％左右，变化相对较为稳定；在 1998 年以后， Kmart 的毛利率快速下跌，显示它的竞争力大幅滑落。

　　很明显地，与 Kmart 相较，沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率（销售和管理费用÷营收）低上。自 20 世纪 90 年代起，沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的 15 ％至 16 ％之间（请参阅图 5-7 ）；而 Kmart 的比率最低大约为 18 ％，最高可达到 24 ％。在利润微薄的通路业里（净利率 3% 至 4% ），销售和管理费用最高可高出对手 5 ％到 6 ％的窘境，让 Kmart 注定只能处于挨打的局面。

　　规模经济的优势，让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜；严格的成本控制，则让沃尔玛的经营效率领先业界。然而，沃尔玛由上市到现在，利润率（净利÷营收）几乎都在 3 ％至 4 ％之间（请参阅图 5-8 ），近年来更是十分稳定地逼近 3 ％，这种“微利化”的策略，让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率， Kmart 自 20 世纪 90 年代迄今的利润率都低于沃尔玛， 2000 年后更出现了巨额的损失。

　　沃尔玛以“成本领导”（ cost leadership ）作为主要竞争策略，“差异化”（ differentiation ）则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位，在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登（ Louis Vuitton ）， 2005 年集团毛利率高达 64 ％以上，显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性，愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上，营销管理费用往往十分昂贵，占其营收 44 ％以上，因此，路易威登集团（ LVMH ）的纯利率只有 12 ％左右，比毛利率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称，反映在 20 世纪 90 年代利润表上的则是高达 30 ％左右的毛利率。因此，毛利率的或高或低，是衡量企业采用“差异化”策略是否成功的良好指标。