竞争时如果无法聚焦联结且超越对手，会让经理人丢掉饭碗！ 2005 年 2 月 9 日 ，惠普董事会宣布菲奥莉娜（ Carly Fiorina ）即日起辞去首席执行官职务。导致菲奥莉娜被“开除”的主要原因是董事会对她改造惠普的绩效不满意。

1999 年 7 月，惠普礼聘菲奥莉娜担任首席执行官，次年又让她同时兼任董事长。身为国际级企业的第一位女性首席执行官，加上优雅果决的形象，菲奥莉娜立刻成为媒体注意的焦点。而真正使她声名大噪的，是她在 2002 年通过全体股东投票，击败由惠普创始人家族带头的反对力量，以 190 亿美元购并了康柏电脑。那么，为什么后来她逐渐失去了董事会的信任呢？是因为始终看不到有明显改善的经营绩效。根据著名营销调查机构 iSuppli 统计， 2004 年的全球个人电脑市场增长了 13.4 ％，惠普的增长率却不到 11 ％。在惠普 2004 年的获利中， 73 ％仍来自于传统的打印机及影像业务，后来扩大的个人电脑业务则利润微薄。

　　惠普撤换菲奥莉娜后，聘任精于成本控制的马克·赫德（ Mark Hurd ）为首席执行官。赫德一上任，就以快刀斩乱麻的方式处理惠普的问题，以精减人员作为控制成本的手段，不管是有什么背景的人或部门，一切以数字说话。从 2005 年 7 月至今，惠普全球已经裁减了 1.5 万名“非销售人员”，节约下来的近 10 亿美元的成本将有一半用于强化业务运营的再投入。截至 2006 年第三季，惠普的市场占有率提升了 1.5 ％，并从 2005 年第三季获利率仅 2.33 ％，逐渐攀升至 2006 年第三季的 3.82 ％ ，终于摆脱了过去 PC 事业获利率仅有 1.2 ％的状况，在全球 PC 市场低迷甚至亏损的情况下还有增长的幅度。

　　苹果电脑首席执行官乔布斯一针见血地说：“在个人电脑产业中，苹果和戴尔是少数能赚钱的公司。戴尔能赚钱是向沃尔玛看齐，苹果能赚钱则是靠着创新。”惠普的经营效率不如戴尔，而创新能力则比不上苹果。苹果不仅非常成功地进入 MP3 随身听市场，还将 MP3 随身听与手机结合， 2006 年更在电脑软件上做了与微软兼容的系统，试图以创新方式进入手机市场并进攻庞大的电脑软件市场。另外，如第六章所分析的，在 1994 年至 2003 年之间，戴尔通过直销经营模式，使销售和管理费用占营收的比例较惠普少了 5 ％至 8 ％。菲奥莉娜在 1999 年上任后，并未改善惠普缺乏竞争力的成本结构。在一个净利率不到 6 ％的产业，这种成本落后的幅度，使惠普在定价与销售上处于挨打的局面，而赫德上任后的成本控制策略使营收获得大幅改善。

　　以股东权益报酬率而言，戴尔一直保持在 30 ％以上， 2004 年时更高达 46 ％，但其中 PC 事业获利率走滑， 2005 年第二季为 8.7 ％， 2006 年第二季则仅有 5.5 ％。相形之下，购并康柏后，惠普的股东权益报酬率一直低迷不振， 2004 年才好不容易回到 9 ％左右。虽然苹果 2004 年的经营绩效仍比不上惠普，股东权益报酬率为 6 ％左右（ 2003 年只有 2 ％，进步惊人），但是它成功地踏入数字音乐领域， iPod 于 2004 年及 2005 年持续热卖，让资本市场对苹果的创新能力信心大增，认为苹果是未来个人消费电子时代的领导厂商。 2002 年到 2004 年，科技产业只算是温和复苏，苹果的股价却大涨 5 倍。同一期间，戴尔的股价涨幅为 80 ％，惠普的股价涨幅却只有 30 ％，明显落后于竞争对手。虽然菲奥莉娜也不断强调创新，但是惠普研发费用占营收的百分比，始终比苹果低了 1.5 ％到 2 ％。从 2003 年至 2005 年间，它的研发支出不断减少，甚至因此流失不少优秀的研发人员。

　　总之，菲奥莉娜并没有把镁光灯的能量转化成实质的经营成果。惠普所面临的竞争对手——不论是强调经营效率（例如戴尔）、强调产品创新（例如苹果），还是强调高阶软件咨询服务（例如 IBM ），每个对手的策略定位都比惠普专注、清楚。因此，惠普未来的挑战除了加强执行力外，恐怕还得更精确地定位经营聚焦点，并把所有与聚焦点相关的管理活动联结起来。